Structure organisationnelle 2

مـفـهـومـه. concept
يشير إلى الهيكل على أنه مجموعة البيروقراطية التي تعطي الحق لمجموعة الأفراد أن تصدر الأوامر لأفراد آخرين يجب أن يشعروا بأن عليهم الالتزام بطاعة أوامر الرئيس،

يتضح أن الهيكل التنظيمي يتكون من مجموعة من عناصر رئيسية وهي:

1. يحتوي على تقسيمات تنظيمية ووحدات مختلفة. Contient quelques divisions de réglementation et unités différentes

2. التخصص في العمل، أي وجود مهام محددة. Spécialisation dans le travail, la présence éventuelle de tâches spécifiques

3نطاق الإشراف وخطوط السلطة والمسؤولية. Le champ de la surveillance et des lignes d'autorité et de responsabilité

4. مواقع اتخاذ القرار من حيث المركزية واللامركزية. Postes de décision en matière de centralisation et de décentralisation


المطلب الثاني: أنواع الهياكل التنظيمية. Types de structures organisationnelles
في كثير من منظمات الأعمال يوجد نوعان من الهياكل التنظيمية وهي:
.
أوجه الاختلاف بين الهياكل التنظيمية الرسمية وغير الرسمية: Les différences entre les structures d'organisation formelle et informelle:

توجد مجموعة من الخصائص للهياكل التنظيمية غير الرسمية تميزها عن الهياكل التنظيمية الرسمية، وهي:

1. يتكون التنظيم غير الرسمي بطريقة عفوية غير منظمة من خلال مجموعة من الأشخاص يتجمعون في موقع معين في المنظمة،

 أما الهيكل التنظيمي الرسمي فيتكون بطريقة مخطط لها ومدروسة مسبقاً.
2. تعتبر العلاقات الشخصية أساس الهيكل التنظيمي غير الرسمي بعكس contrair الهيكل التنظيمي الرسمي الذي يتحدد من خلال مبادئ ومعايير مكتوبة.

3. تشكل العلاقات الشخصية قوة ضغط على الأشخاص العاملين في المنظمة من أجل تبني مواقف واتجاهات معينة قد تتعارض مع القواعد والمعايير التي يحددها الهيكل التنظيمي الرسمي.

4. يكون الدافع الرئيسي للأشخاص العاملين في المنظمة نحو الدخول في الهيكل التنظيمي غير الرسمي هو إتباع حاجاتهم النفسية والاجتماعية، بينما تكون أهداف الأشخاص العاملين في الهيكل التنظيمي الرسمي القيام بالواجبات والمهام الوظيفية.

وبناءً عليه لابد من دراسة التنظيمات غير الرسمية لغاية توجيه الأفراد نحو إنجاز أهداف المنظمة بدرجة عالية من الكفاءة والفعالية، وأن من الخطأ اعتبار كل من التنظيم الرسمي وغير الرسمي مدخلين منفصلين داخل المؤسسة، فكلاهما مترابطان وكل تنظيم رسمي له تنظيمات غير رسمية، وكل تنظيم غير رسمي يمكن أن يتطور ليشكل إلى حد ما تنظيماً رسمياً، فالتنظيمات غير الرسمية تعرّف "بأنها مجموعة العلاقات والنماذج التي تنشأ بين الأفراد بطريقة غير رسمية داخل المنظمة"].

المطلب الثالث: نماذج الهيكل التنظيمي. Modèles de structure organisationnelle
يوجد أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية الرسمية، وهي:

1. الهيكل التنفيذي: Structure exécutif

 هو مستنبط من إدارة الجيوش الحديثة La gestion moderne des armées ، ومبني على السلطة المركزية الموجودة في أعلى قمة المنظمة، وفي هذه الحالة يكون هناك رئيس أعلى واحد يتولى اتخاذ القرارات وإصدار الأوامر إلى المرؤوسين المباشرين ثم تتدرج السلطة بطريقة منظمة من مستوى إلى آخر، ويمتاز هذا النموذج بالوضوح والبساطة وتسير السلطة فيه بخطوط مستقيمة من الأعلى إلى الأسفل، وتكون المسؤولية محددة واعتماده على النظام وإطاعة الأوامر والتعليمات الصادرة من الرؤساء إلى المرؤوسين، أما ما يؤخذ عليه هو:

- يهمل مبدأ التخصص Néglige le principe de la spécialisation

 (أي عدم الفصل بين الوظائف الإدارية والفنية).

Exagère l'importance des responsables administratifs
- يبالغ في أهمية الرؤساء الإداريين

 بمنحهم سلطة كاملة في التصرف في المسائل الداخلة في نطاق اختصاصهم.

- يحمل كبار الإداريين مسؤوليات تزيد عن طاقتهم لأنهم يتولون البت في المسائل الإدارية والفنية.

- يتعذر تحديد الإدارات والأقسام إلا إذا فرضها إداري قوي.

- يتعذر فيه تحقيق التعاون والتنسيق بين الإدارات المختلفة.

2. الهيكل الوظيفي: Structure fonctionnelle:

 استنبطه فريدريك تايلور حينما وضع الإدارة العلمية وبين أن الأعمال يجب أن تخضع إلى التخصص وتقسيم العمل، وأن الأعمال يمكن تصنيفها إلى الأعمال اليدوية

 والأعمال الذهنية mentale d'affaires

 وأعمال تنفيذية dirigeant d'entreprise

وأعمال فنية technique

 وأعمال استشارية consultatif

 وأعمال منصبية،

 ومعنى كل هذا أن العمل يجب أن يؤديه المتخصص spécialiste فيه، وأن التخصص هو القاعدة الأساسية في تأدية الأعمال، ويتميز هذا النوع من التنظيم يما يلي:

- الإفادة من مبدأ التخصص داخل الأقسام والإدارات الوظيفية باستخدام الخبراء والمختصين.
- إمكان إيجاد طبقة من العمال المدربين على تأدية المهام والأعمال.
- إمكان تكوين طبقة من الملاحظين Couche d'observateurs تستطيع أن تقوم بالإشراف على الأعمال.
- تحقيق التعاون والتنسيق بين الأفراد والرؤساء Les individus et les présidents في الأقسام المختلفة والحصول على معلومات من مصادرها المتخصصة.
- سهولة الرقابة والإشراف على الأعمال.
- تمكين الرئيس الإداري من الحصول على مساعدة إدارية وفنية تمكنه من معالجة قضايا المنظمة.
ومن جهة أخرى، يعاب على هذا التنظيم ما يلي:
- صعوبة فرض النظام في المستويات الدنيا من التنظيم مما يؤدي إلى الفوضى الإدارية. Difficile d'imposer l'ordre dans les niveaux

- الميل إلى التهرب من المسؤولية Evasion de la responsabilité

 حيث أن السلطة مشاعية بين الرؤساء، بمعنى عدم وضوح السلطة والمسؤولية نتيجة تداخل نطاق إشراف الفنيين والتنفيذيين.

3. الهيكل الاستشاري: structure consultative

هذا النوع من التنظيم يجمع بين مزايا التنظيم التنفيذي من حيث استقامة سبل المسؤولية، ومن حيث السلطة الموحدة التي تستخدم في توجيه الأعمال، وبين مزايا التنظيم الوظيفي من حيث الإفادة من التخصص واستخدام طبقة الخبراء الفنيين الذين يقومون بمساعدة الرؤساء الإداريين في المسائل التي لها طبيعة فنية والتي تحتاج إلى استشارة من حيث تأديتها.

ومزايا هذا النوع من التنظيم:

- السلطة محددة. Puissance spécifique.
- الإفادة من مبدأ التخصص. Bénéficier du principe de spécialité.
- تقوية مركز الرؤساء الإداريينRenforcement des têtes centre administratif

 بوجود مساعدين فنيين في المسائل التي لها طبيعة متخصصة.

- توفير معلومات فنية لمراكز اتخاذ القرارات Fournir des informations techniques au centre de la prise de décision مما يجعلها قادرة على اتخاذ قرارات أكثر.

- زيادة خبرة وتجارب طبقة الإداريين نتيجة للآراء الفنية Accroître l'expertise et l'expérience de la couche administrative à la suite de consultations techniques مما يؤدي إلى تنمية طبقة الرؤساء الإداريين الذين يتميزون بالسلطة الإدارية والخبرة الفنية.

ولكن ما يعاب على هذا النوع من التنظيم:

- الاحتكاك بين طبقة الإداريين والفنيين، إذاً أن مهمة الفنيين تقتصر على تقديم النصح والتوجيه إلى التنفيذيين الذين يملكون السلطة التنفيذية مما يؤدي إلى الصراع في المنظمة. Conduire à des conflits dans l'organisation.

- ميل الفنيين إلى ممارسة السلطة التنفيذية techniciens à l'exercice du pouvoir exécutif وهذا يؤدي إلى تداخل السلطة واضطراب في تتابعها.

- صعوبة تحديد مجال ومدى السلطة في الاستعانة بخبرة الفنيين الاستشاريين من قبل التنفيذيين.

4. الهيكل التنظيمي الشبكي: La structure organisationnelle du web

 بموجب هذا النموذج يتواجد تنظيم مركزي صغير يعتمد على منظمات أخرى غيره للقيام ببعض الأنشطة مثل الدراسات والبحوث والإنتاج والتوزيع والتسويق والنقل وأي أعمال أخرى رئيسية وذلك على أساس التعاقد، وجوهر هذا النوع من التنظيم يتمثل في مجموعة صغيرة من المديرين التنفيذيين يتركز عملهم في الإشراف على الأعمال التي تؤدى داخل المنظمة، وتنسيق العلاقات مع المنظمات الأخرى التي تقوم بالإنتاج والمبيعات والتسويق والنقل أو أي أعمال أخرى للشبكة التنظيمية.

ومن مميزات هذا النموذج أنه يتيح للإدارة إمكانية استخدام أي موارد خارجية قد تحتاج إليها المنظمة من موارد خام ressources de minerai وعمالة رخيصة travail pas cher تتوافر فقط خارج البلاد، أو قد تلجأ المنظمة إلى تحسين الجودة من خلال استخدام خبراء فنيين متخصصين في تحسين الجودة.

ومن المآخذ الرئيسية على هذا النوع من التنظيم عدم وجود رقابة مباشرة، فالإدارة العليا لا تملك السيطرة المباشرة على جميع العمليات داخل المنظمة، فهي تلجأ إلى العقود الخارجية من أجل إلزام المنظمات الأخرى بتنفيذ ما تم التعاقد عليه، كذلك هذا الهيكل التنظيمي يزيد من درجة المخاطرة على أعمال المنظمة من خلال عدم التزام المتعاقدين مع المنظمة بتنفيذ ما تم الاتفاق عليه

المطلب الرابع :خصائص الهيكل التنظيمي الجيد

إن الهدف الأساسي للوظيفة التنظيمية في المنظمة هو تسهيل مهمة الإدارة في القيام بتحقيق الأهداف المحددة، ويمكن تحديد أهم الخصائص الواجب توافرها في أي هيكل تنظيمي فيما يلي:

1. الاستفادة من التخصص: Profitez de spécialisation

 يقتضي مبدأ التخصص عمل كل فرد على القيام بأعباء وظيفة واحدة أو أن يتم إنشاء وحدة تنظيمية مختصة بكل عمل، وأن يكون بالإمكان تشغيل هذا الفرد والوحدة التنظيمية لكل وقت العمل، هذا المبدأ يحقق بعض المزايا منها سرعة الإنجاز واتفاق العمل وخفض في التكلفة. Réduction des coûts

2. التنسيق بين أعمال المنظمة: La coordination entre le travail de l'Organisation

 إن التنسيق بين جهود الإدارات والأقسام المختلفة يمكن من القضاء على التكرار والازدواجية، ويجب ملاحظة أن تعمل جميع الوحدات التنظيمية بأكبر كفاية ممكنة وفي وقت واحد وبشكل مستمر، ذلك لأن عمل كل جزء منها يتم عمل الجزء الآخر ويعتمد عليه، مثل ذلك قسم المبيعات وقسم الإنتاج، إذ لا يمكن لقسم المبيعات أن يطلب طلبات المستهلكين إذا لم يخدم قسم الإنتاج هذه الطلبات في الوقت المناسب وبالمواصفات المطلوبة.

3. الاهتمام بالنشاطات المهمة للمنظمة: Portez une attention particulière à la tâche de l'organisation

 تختلف نشاطات Les activités varient المنظمة حسب الأولويات، فهناك أنشطة رئيسية وأنشطة ثانوية secondaire ، فالهيكل التنظيمي الجيد يعطي اهتماماً خاصة للأنشطة الرئيسية principales activités من حيث وضعها في مستوى إداري مناسب لأهميتها.

4. تحقيق الرقابة التلقائية: Réaliser un contrôle automatique

 يقضي مبدأ التلقائية بأن لا يخضع قصدهن أحدهما مراقبة الأخرى لرئاسة شخص واحد، مثال ذلك: لا يحق أن يكون مسئول الشراء في المنظمة هو نفسه الذي يستلم البضاعة عند وصولها إلى المشروعات، وإلا قد تتعرض المنظمة إلى الضرر بسبب عدم وجود رقابة فعالة أو بسبب التلاعب أو إساءة استعمال السلطة.

5. عدم الإسراف: aucune extravagance

 أن التوسع في التخصص والرغبة في التنسيق والرقابة له تكلفته son coût ، وعلى الرغم من أن مجرد التوفير يجب أن لا ينظر إليه كهدف، إلا أنه من الضروري الاهتمام به، ويعتبر الهيكل التنظيمي جيداً une bonne structure organisationnelle إذا تمكن المنظم من تقدير التكاليف frais والإيرادات recettes المتوقعة لإنشاء الوحدات التنظيمية ومن ثم يقرر التقسيمات التنظيمية divisions organisationnelles التي يتوقع أن تكون فوائدها طويلة الأجل اكبر مما ستكلفه من جهود ونفقات.

. مراعاة الظروف البيئية: Les conditions environnementales

 تؤثر affecter الظروف البيئية للمنظمة على هيكلها التنظيمي، وبالتالي فإن الهيكل التنظيمي الجيد هو الذي يهتم بالظروف المحلية conditions locales والتغيرات التي تطرأ survenir عليها، بحيث يتكيف s'adapte ويستجيب التنظيم لهذه التغيرات، كالتغيرات التي تطرأ على الإنتاج أو القوى العاملة أو نوع التكنولوجيا المستخدمة وغيرها من العناصر البيئية المحيطة بالمنظمة.



المبحث الثاني: العوامل المؤثرة في التصميم التنظيمي. Facteurs influençant la conception organisationnelle.

التصميم التنظيمي conception organisationnelle هو تلك العملية التي تتم بمقتضاها تحديد الهيكل التنظيمي وعلاقات السلطة للمنظمة ككل، وذلك كوسيلة لتطبيق الاستراتيجيات والخطط الخاصة بالمنظمة، والتي تؤدي إلى تحقيق أهدافها.

والواقع إذا أردنا فهم المقصود بالتصميم التنظيمي فإن علينا أن نقوم بعقد

 مقارنة بين مصطلح الهيكل التنظيمي ومصطلح التصميم التنظيمي Comparaison entre la structure organisationnelle et la conception organisationnelle

 فعندما نتحدث عن الهيكل التنظيمي فإننا نتحدث عن العناصر المشتركة التي تختص بها الهياكل التنظيمية، أما الحديث عن التصميم التنظيمي فهو الحديث عن التعرفات الفريدة والعلاقات المتداخلة بين هذه العناصر التي تساعد المنظمة على وضع إستراتيجيتها موضع التطبيق الفعلي وتحقيق أهدافها­­
والتصميم التنظيمي قد يخضع إلى بعض التأثيرات الناتجة عن بعض العوامل التي سيتم عرضها في هذا البحث.

المطلب الأول: درجة الرسميةofficielle degré
يعرف جماعة Aston1969 درجة الرسمية Fonalisationبأنها الدرجة التي تكون عندها القواعد والإجراءات والتوجيهات مكتوبة في قائمة شاملة، والمعيارية Standardisationبأنها مدى وجود قواعد ونظم محددة مسبقاً من قبل الإدارة لاستخدامها كمرشد للسلوك في مجالات معينة، وسنعرض فيما يلي مداخل قامت بتحديد درجة الرسمية:

1. المدخل التقليدي: entrée traditionnelle

 مفهوم الرسمية Concept officielle ينطلق من جهود الألماني Max Weber عن التنظيمات غير الشخصية، حيث جمع أفكاره في نموذج أسماه النموذج البيروقراطي أو المثالي، ويشير Max1957 في هذا النموذج إلى الرسمية باعتبارها الشكل الأول المقترح لأي تنظيم، ويركز اهتمامه في النموذج البيروقراطي على مجموعة القواعد الرسمية التي تعطي الحق لمجموعة من الأفراد أن تواجه أفراد آخرين، ويرى Weber أن تحقق السيطرة الشرعية على مجموعة كبيرة من الأفراد تتطلب أن يشعروا بأن هناك التزام عليهم بطاعة أوامر الرئيس في نفس الوقت يجب أن يزود الرئيس بالإدارة التي تمكنه من إصدار الأوامر لهذا العدد الكبير من المرؤوسين، وهذه الإدارة هي السلطة الرسمية.

ويميز Weber بين ثلاثة رسائل لممارسة السلطة البطولية والسلطة التقليدية والسلطة القانونية، وينتقد Weber الشكل الأول والثاني لممارسة السلطة، ويرى الممارسة القانونية هي الطريقة الفعالة بالمقارنة بالقيادة البطولية والتقليدية لأنها تعتمد على القواعد واللوائح الرسمية التي تتميز بالرشد.

نخرج من ذلك أن أصحاب الاتجاه الكلاسيكي يرون أن تطبيق درجة عالية من الرسمية تقود إلى تنظيم مثالي ونموذجي يؤدي وظائفه بأكثر الطرق فعالية مما يحقق الرشد والكفاءة، ويرجع ذلك إلى الاعتماد على السلوك الرسمي غير الشخصي، ومن ثم يمكن تجنب المحسوبية التي تعوق الإنجاز والأداء ومن ثم يمكن تحقيق المزايا التالية:

1. التوظف والترقية على أساس المقدرة الفنية، وتمثل هذه المعايير الأساس الحقيقي للسلطة القانونية، والتي يؤدي تطبيقها إلى ضمان التحاق موظفين ذوي الكفاءة بالتنظيم وفي نفس الوقت تتأكد من ولائهم للتنظيم.

2. وجود نظام اتصال جيد يعتمد على القواعد والإجراءات مما يحقق مزايا كثيرة من أهمها:
- رفع مستوى العمليات والقرارات. Mise à niveau des processus et des décisions
- ضمان تحقيق المساواة في المعاملة. Assurer l'égalité de traitement

2. المدخل السلوكي: entrée comportementale

 يرى أصحاب هذا الاتجاه على عكس أصحاب الاتجاه الكلاسيكي أن تطبيق درجة أقل من الرسمية في التنظيم يقود إلى تحقيق نتائج أفضل سواءً على مستوى الفرد أو المنظمة، واهتم كثير من الباحثين بالآثار غير المقصودة بتطبيق درجة عالية من الرسمية، فقد اهتم علماء الاجتماع بدراسة وظائف القواعد والهدف منها، واهتم علماء النفس بدراسة التأثير السلبي الذي يحدثه الإفراط في الرسمية على العاملين. ويعتبر Merton 1940 من أوائل الذين تنبهوا للآثار غير المتوقعة إذ يرى أن الإشراف الدقيق والقواعد الصارمة قد تؤدي إلى عدم المرونة، لما أن التشدد في القواعد قد يؤدي إلى المزيد من الجور، وغالباً ما يستخدمها البعض لتحقيق أغراض شخصية وبهذه الطريقة تصبح القواعد هدفاً في حد ذاتها، وليست وسيلة لتحقيق أهداف التنظيم، ويؤدي هذا التحول إلى جمود السلوك التنظيمي.

 
3. المدخل الأفقي: entrée horizontale

 على الرغم من الجهود البحثية التي أشارت إلى ارتفاع درجة الرسمية تمثل أحد خصائص التنظيم الفعال وأيضاً تلك التي أشارت إلى أن انخفاض درجة الرسمية يمثل أحد العوامل التي تقود إلى فاعلية المنظمات، نجد في مقابل ذلك دراسات حديثة تشير إلى عدم وجود درجة رسمية مثالية تحقق الفعالية لجميع المنظمات ولكن تتحدد الدرجة الملائمة في ضوء مجموعة من العوامل الموقفية من أهمها التكنولوجيا والإستراتيجية.
وكأطر تحليلية يمكن من خلالها أن هذه المنظمة تستعمل درجة معينة من الرسمية وهي:

- مدى وجود قواعد رسمية مكتوبة لتوجيه العمل.
- درجة الاعتماد على الاتصالات الرسمية المكتوبة.
- مدى وجود علاقات السلطة محددة في شكل مكتوب.
- مدى وجود نظم رسمية مكتوبة للثواب والعقاب.

المطلب الثاني: درجة التعقد (التكنولوجيا). Le degré de complexité

(la technologie).

التكنولوجيا هي تلك العمليات التحويلية التي تحول المدخلاتisham contribution مثل الموارد الخام والبيانات إلى مخرجات sortie مثل معلومات أو سلع أو خدمات، ومعظم المنظمات تستخدم العديد من التكنولوجيا ولكن أهمها يطلق عليه اسم التكنولوجي الإنساني technologique humanitaire ، وعلى الرغم من أن معظم الأفراد يتخيلون خطوط الإنتاج والآلات عندما يفكرون في التكنولوجي، فإن هذا المصطلح يمكن أن ينطبق أيضاً على المنظمات الخدمية. organisations de service

فعلى سبيل المثال يستخدم سماسرة البورصة التكنولوجيا لتحويل مبالغ استثماراتهم إلى دخل لهم في نفس الطريقة التي يستخدم بها مصنع البتر وكيماويات التكنولوجيا لتحويل الموارد الأولية الطبيعية إلى منتجات كيماوية.
والكثير الذي نعرفه عن العلاقة بين التكنولوجيا وبين التصميم التنظيمي يبدأ من ذلك العمل الرائد الذي قامت به وورد 1961 فقد قامت هذه الباحثة بدراسة 110 شركة صناعية في جنوب انجلترا حيث جمعت هذه الباحثة معلومات عن تاريخ هذه الشركات وعملياتها الإنتاجية وعن الإجراءات والنماذج المستخدمة بها وبياناتها المالية وقد توقعت الباحثة وجود علاقة بين حجم المنظمة وبين التصميم التنظيمي الخاص بها، ولكنها لم تجد مثل هذه العلاقة، والذي أدى بها إلى البحث عن عوامل أخرى أدت إلى الفروق فيما بين هذه المنظمات من حيث تصميمها للتنظيم، وقد أدى تحليلها للعوامل الأخرى إلى قيامها بتقسيم المنظمات وفقاً للتكنولوجيا الخاصة بها حيث ميزت بين ثلاث أنواع من التكنولوجيا وهي:

- تكنولوجيا الوحدة أو الكميات الصغيرة.
- تكنولوجيا إنتاج الوحدات الكبيرة أو الإنتاج بكميات كبيرة.
- تكنولوجيا الإنتاج المستمر.
وقد اهتمت العديد من الدراسات بتحديد العلاقة بين الأساليب التكنولوجية المستخدمة في التنظيم والخصائص الهيكلية به، وقد ذهبت بعض الكتابات إلى الإشارة بأنه المنظمات ذات الأساليب التكنولوجية المتماثلة عادةً ما تكون لها نفس الخصائص الهيكلية مثل المستويات الإدارية، نطاق الإشراف، المركزية واللامركزية. Centralisée et décentralisée
وفيما يلي بعض الدراسات التي تبين العلاقة بين التكنولوجيا المستخدمة في المنشأة، ففي دراسة أجراها "تشيلد وَمانميفلد على 72 منظمة صناعية، ويهدف تحديد مدى صحة الاعتقاد بحتمية التأثير التكنولوجي على الخصائص الهيكلية للتنظيم. وقد انتهت الدراسات إلى العديد من النتائج أهمها:
- تعتبر التكنولوجيا أكثر تأثيراً plus d'influence في تحديد الخصائص الهيكلية في التنظيمات صغيرة الحجم بحيث يكون الحجم هو المؤثر الأفضل Meilleure influence للتنبؤ prévision بالخصائص الهيكلية في التنظيمات كبيرة الحجم.
- تزايد درجة التعقيد بالتنظيم مع تزايد المستوى التكنولوجي خاصة وتعدد العلاقات على المصادر الخارجية عامة.
- تزايد درجة الرسمية بالتنظيم مع تزايد درجة التعقيد به.
- يوجد ارتباط بين الرسمية اللامركزية ويعزز كل منها الآخر.

المطلب الثالث: درجة المركزية. degré de centralisation
تعني المركزية تركيز سلطة اتخاذ القرارات بيد الإدارة العليا La haute direction ، بينما تشير المركزية إلى درجة تفويض سلطة délégation de pouvoirs اتخاذ القرار إلى المستوى الأدنى La prise de décision au niveau le plus bas ، إن مدى تطبيق المركزية واللامركزية يؤثر affecter على تصميم الهيكل التنظيمي، وكلما انتقلنا من المركزية إلى اللامركزية زاد تعقد الهيكل التنظيمي والعكس صحيح.

ويشير Hall1989 إلى أن المركزية تعبر عن كيفية توزيع السلطة أو القوة داخل المنظمات، ويشير Hage 1988 إلى المركزية بأنها تعبر عن مستوى ونوع المشاركة في القرارات الإستراتيجية من قبل جماعة العمل في المنظمة.
  بأن سلطة اتخاذ القرارات في المنظمة تكون مركزية عندما تتخذ قرارات الوحدة التنظيمية بشكل متدرج.

أما الوحدة اللامركزية فإن سلطة اتخاذ القرار فيها Le pouvoir de décision تعود إلى مديري الخط الأول Première ligne responsable وفي ضوء مراجعة المحاولات التي تناولت مفهوم المركزية يمكن التمييز بين ثلاث استخدامات لمصطلح المركزية على النحو التالي:

أ- المركزية الرأسية: Vertical Centralisation، ويقصد بها توزيع القوة Power والنفوذ الرسمي داخل المنظمة.

ب- المركزية الأفقية: Horizontal Centralisation، مدى جماعية أسلوب اتخاذ القرارات في المنظمة، وذلك بغض النظر عن المستوى الذي تتخذ فيه.

ج- المركزية الجغرافية: géographique centrale

 وتشير إلى درجة التوزيع distribution الجغرافي أو التشتت dispersion الجغرافي لفروع أو وحدات Branches et des unités المنظمة بصرف النظر عن تركز سلطة صنع القرار.
ولما تميز الدراسات أيضاً بين مفهوم المركزية Centralisation ومفهوم المركز Centralityوالذي يعبر عن الدور الشخصي أو الاجتماعي للفرد في موقع العمل أو في مجال عمليات التفاعل

-مدخل تحديد درجة المركزية: في سبيل تحديد درجة المركزية في المنظمة يمكن التمييز بين ثلاثة مداخل أساسية وذلك على النحو التالي:

أ- المدخل الكلاسيكي: يرى أصحاب هذا المدخل أن المركزية الشديدة تؤدي إلى تنظيم فعال حيث تساعد على تحقيق مزايا كثيرة من أهمها:

- ضمان وحدة القرارات وتجنب المشاكل التي تترتب على الخطأ في تفسير القرارات.
- تجنب مشاكل التنسيق والاتصال.

- تجنب المشاكل المترتبة على الخطأ في تفسير بعض المتغيرات والعوامل من قبل متخذي القرارات في المستويات الدنيا حيث تكون الإدارة العليا أكثر إدراكاً وإلماماً بهذه المتغيرات.

ب- المدخل السلوكي: entrée comportementale

 يرى صاحب هذا المدخل أن الإفراط excessif في المركزية يؤدي إلى نتائج سلبية للمنظمة والعاملين، ومن ثم يفضل هذا المدخل تطبيق درجة منخفضة من اللامركزية حيث أنها تساعد على:

- سرعة اتخاذ القراراتVitesse de prise de décision

 لأن مشاكل الاتصال سوف تنخفض إلى حد كبير.

- إمكانية تطبيق مراكز المراقبة. La possibilité de l'application de centres de surveillance
- واقعية ومعقولية القرارات. Des décisions réalistes et raisonnables
- إتاحة الفرصة للإدارة العليا في المنظمة للتفرغ للقرارات العامة Donner l'occasion aux cadres supérieurs dans l'organisation et tourna son attention sur les décisions de l'Assemblée générale والتي يمكن أنا تؤثر على المنظمة ككل وعدم إضاعة وقتها في حل مشاكل كان بإمكان المستويات الدنيا القيام بها.

ج- المدخل الأفقي: Entrée horizontale: يرى صاحب هذا المدخل أنه لا توجد درجة مركزية مثلى تصلح لجميع المنظمات وإنما يتحدد الأمر في ضوء مجموعة من العوامل والمتغيرات الموقفية والتي من بينها التكنولوجيا والإستراتيجية.
وفي ضوء مراجعة بعض أساليب القياس التي يتم من خلالها دراسة درجة المركزية وذلك ضمن بعدين اثنين: تدرج السلطة ودرجة المشاركة، يتضح مايلي:

أولاً: تدرج السلطة d'alimentation inclus: يتم التعرف عليها منخلال تحديد الآتي:
- درجة المساهمة في القرارات الهامة Contribuer aux décisions importantes والمتعلقة بالعمل المباشر.

- درجة المساهمة التي تخرج عن نطاق العمل المباشر. La contribution qui sont en dehors de la portée des travaux

- درجة تفويض السلطة للمرؤوسين. Délégation de pouvoirs à des subordonnés
- درجة التفويض التي يتم الحصول عليها من الرؤساء. L'autorisation est obtenue à partir du chef
حيث تزداد درجة المركزية بانخفاض الأبعاد السابقة.

ثانياً: درجة المشاركة degré de participation ، وهي تعبر عن مدى اشتراك المرؤوسين مع المديرين في صنع القرارات وذلك على النحو التالي:

- صنع القرار منفرداً دون إبداء الأسباب. La prise de décision en solo sans donner de raisons
- صنع القرار منفرداً مع إبداء الأسباب. De donner des raisons
- صنع القرار بعد استشارة المرؤوسين La prise de décision après consultation subordonnés.
- صنع القرار بمشاركة المرؤوسين. poster subordonnés
- تفويض صنع القرار للمرؤوسين دون اعتراض منهم على ما يتخذه المرؤوسين أو إلزامهم بإبلاغه بمضمون القرار.

المطلب الرابع: الإستراتيجية.

أ-إستراتيجية المنظمة: إن الإستراتيجية التي يتم اختيارها بواسطة الإدارة العليا في المنظمة سوف تلعب دوراً في تحديد أي تصميم تنظيمي يصبح أكثر فعالية، فالشركة التي تأخذ بإستراتيجية النمو الداخلي (أن إعادة استثمار investissement أموالها ونموها بعيداً عن شركات أخرى والاندماج معها) سوف تحتاج إلى خلق وحدات تنظيمية كبيرة يمكنها تصميم وتنمية منتجاتها الجديدة التي تمكنها من التوسع، ولو أن الشركة أخذت بإستراتيجية التنويع المترابط tricoter أو غير المترابط interconnecté (أي التنويع في المنتجات بإضافة منتجات ذات علاقة أو ليست ذات علاقة بالمنتجات الحالية) فإنها تحتاج إلى اتخاذ قرار بشأن كيفية القيام بترتيب تلك الوحدات الجديدة التي حصلت عليها بغرض التنويع، وإستراتيجية تخفيض حجم المنظمة قد يتطلب قيام الإدارة بتخفيض حجم بعض وحداتها بالتخلص من بعض تلك الوحدات الباقية لديها، وبالمثل فإن إستراتيجية إبقاء الوضع على ما هو عليه قد تفرض على الإدارة تغييراً بحيث يمكنها استخدام نطاقاً أوسع للإشراف بقدر أكبر من المركزية في اتخاذ القرار.

ب- إستراتيجية وحدات العمل Unités d'affaires stratégiques: وحدات الأعمال هي وحدات الشركة الأم ولكنها تنفصل بمواردها وإستراتيجيتها وتعامل معاملة مركز ربحية بالنسبة للشركة الأم، وبطبيعة الحال فإن إستراتيجية أي وحدة من وحدات الأعمال سوف تؤثر على التصميم الخاص بالمنظمة ككل وتستطيع أي وحدة أعمال أن تأخذ بأربعة إستراتيجيات:
- إما أن تكون محللة Analyse وهي تلك الوحدات التي يتصف سوقها ومنتجاتها بالاستقرار ولكن لا مانع لها من إضافة منتجات أو أسواق جديدة مع بقاء أسواقها ومنتجاتها الأساسية هي الأساس الذي يعتمد عليه.
- إما أن تكون منقبة Prospecter وهي تلك الوحدات التي تنقب وتبحث عن كل ما هو جديد سواء في السوق أو المنتجات التي تقدمها.
- إما أن تكون مدافعة De fonder وهي التي تدافع عن أسواقها ومنتجاتها ولا تبحث عن الجديد.
- إما أن تكون مستجيبة برد الفعل Réaction Responsive ، وهي أسوأ أنواع وحدات الأعمال والتي تعمل دائماً وفقاً لرد الفعل وتكون أهدافها غير واضحة.

ج- الإستراتيجية الوظيفية stratégie fonctionnelle:
إن العلاقة بين الإستراتيجية الوظيفية المنظمة وبين التصميم التنظيمي هي علاقة غير واضحة والتي تعود إلى أن هذه الإستراتيجية يتم التغطية عليها واحتوائها بواسطة إستراتيجية المنظمة ككل وإستراتيجية وحدة الأعمال، ولو أن الشركة تأخذ بإستراتيجية الهجوم التسويقي المكثف Agressions marketing intense فإن الشركة قد تحتاج إلى وجود وحدات مستقلة للإعلان annoncer والبيع المباشر والترويجpromotion لو أن إستراتيجيتها المالية تتطلب قدراً منخفضاً من الديون dette فإنها قد تحتاج إلى وحدة مالية صغيرة الحجم فقط ولو أن إستراتيجية الإنتاج تتطلب إنتاج المنتج في عدد من الأماكن والمواقع فإن التصميم التنظيمي لابد وأن يعكس فكرة dispersion التشتت الجغرافي.


المطلب الخامس: تأثير البيئة. Environmental impact
تلعب البيئة دوراً أساسياً في تأثيرها على اختيار الهيكل التنظيمي المناسب فالمنظمة التي تعمل في بيئة تتسم بالاستقرار يختلف هيكلها عن منظمة تعمل في بيئة غير مستقرة، وبالتالي تؤثر درجة الاستقرار وعدمه على الهيكل التنظيمي إذ أنه في الحالة الأولى يكون بسيط وغير معقد، وفي الحالة الثانية يكون أكثر تعقيداً.

هناك العديد من العوامل البيئية التي يمكن أن تؤثر affecter في التصميم التنظيمي ولعل أهم الدراسات التي أوضحت العلاقة بين البيئة والتصميم التنظيمي هي تلك الدراسة التي قام بها كل من بيرنز وَستوكر وقد كانت نقطة البداية لهذين الباحثين هو تقسيم البيئة إلى نوعين وهما البيئة المستقرة environnement stable وهي التي تستمر مستقرة عبر الزمن، والبيئة غير المستقرة instable وهي البيئة موضع عدم التأكد وسريعة التغير ثم قام الباحثان بعد ذلك بدراسة التصميمات التنظيمية في ظل النوعية من البيئة، ولقد وجد الباحثان أن المنظمات التي تعمل في ظل البيئة المستقرة يكون لها تصميم تنظيمي مختلف عن تلك التي تعمل في ظل بيئة غير مستقرة، وقد أطلق الباحثان على التصميم التنظيمي الذي يعمل في بيئة مستقرة اسم التنظيم الآلي régulation automatique ، وعلى التالي الذي يعمل في بيئة غير مستقرة اسم التنظيم العضوي règlement organique
ويتماثل التنظيم الآلي مع البيروقراطي فهو تنظيم خالي من درجة عدم التأكد وأن هذه المنظمات تعد هيكلها الخاص بأنشطتها بصورة متوقعة عن طريق استخدام القواعد والتخصص والوظيفي ومركزية السلطة وعلى الوجه الآخر فإن التنظيم العضوي والذي يوجد في البيئة غير المستقرة يتطلب قدراً كبيراً من المرونة في الهيكل التنظيمي.

والواقع أن فكرة وجود تأثير البيئة على التصميم التنظيمي قد وجدت صداها في الولايات المتحدة حيث تم التوسع فيها عن طريق تلك الدراسات التي قام بها كل من لورانس وَلارش فهذان الباحثان يوافقان على environnement externe أن للبيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة تأثيراً على تصميمها التنظيمي، ولكنهما في نفس الوقت يعتقدان أن مثل هذا التأثير يختلف بين الوحدات المختلفة داخل نفس المنظمة، بل الأكثر من ذلك يرى الباحثان أن لكل وحدة تنظيمية بيئة مختلفة تؤثر فيها وأن هذه الوحدات تستجيب من خلال تنمية الملامح والخصائص الفريدة لها، ومن هذه لملامح والخصائص:

أ-خاصية التمايز différenciation:وتعكس لنا المدى الذي يتم فيه تقييم المنطقة الفرعية الكثيرة هي منظمات عالية التمايز ،أما تلك التي تحتوي على عدد محدودو من الوحدات التنظيمية الفرعية sous فهي نطبق درجة منخفضة من التمايز .
ب-خاصية التكامل intégration: وهي تلك الدرجة التي يجب عندها أن تعمل الوحدات التنظيمية الفرعية كعاص ، وذلك بشكل متناسق ، فعلى سبيل المثال لو ان كل وحدة فعلية تتنافس في أسواق مختلفة وأن لكل منها تسهيلاتها الإنتاجية فإن قدراً قليلاً من هذا التكامل بين هذه الوحدات يكون مطلوباً.

ويرى الباحثان أن درجة كلاً من التمايز و التكامل تتوقف على درجة استقرار البيئة stabilité de l'environnement التي تعمل فيها الوحدات التنظيمية الفرعية للمنظمة .